Продолжаем серию статей о важнейших KPI, которые должны находиться в фокусе внимания каждого генерального менеджера отеля. В первой части мы рассмотрели семь основных показателей, включая среднюю стоимость номера за день (ADR), доход на доступный номер (RevPAR), среднюю продолжительность пребывания (ALOS) и другие. Сегодня мы рассмотрим дополнительные семь KPI, касающиеся, в том числе, эффективности работы команды, уровня цифровизации и экологической устойчивости отеля.
Комплексный подход к управлению
Отель представляет собой сложный организм, требующий нелинейного подхода к управлению. Одна из распространённых ошибок — судить о состоянии дел в бизнесе исключительно по показателям доходности, загрузки и средней стоимости номера. Однако это лишь "верхушка айсберга". Для того чтобы управление было действительно эффективным, необходимо учитывать и анализировать целый спектр ключевых показателей, которые отражают более глубокие и разнообразные аспекты деятельности отеля.
ОСС (Occupancy) — Это количество номеров, забронированных в течение одного рабочего дня. Рассчитывается следующим образом: число забронированных номеров делится на количество свободных и умножается на 100%. Разумеется, в разные месяцы заполняемость отеля будет отличаться. Это связано с сезонностью, изменениями цен и другими факторами: мероприятия в отеле, промо акции и прочее. Тем важнее следить за этим показателем, чтобы выявить то время, когда необходимо усилить маркетинговую активность для привлечения гостей или изменить ценовую политику в периоды «просадки».
RevPAC (Revenue per Available Customer) — Доход на одного гостя. Рассчитывается показатель так: за определенный период общий доход отеля от продажи номеров и всех дополнительных услуг делится на общее количество гостей за заданный период.
Этот показатель полезен тем, что учитывает продажи дополнительных услуг. В разных отелях они составляют разную часть выручки, от менее 10% до более чем 50%. Однако любой отель может и должен влиять на продажи допуслуг с помощью доступных инструментов. Поэтому показатель RevPAC менеджеры часто используют для оценки эффективности сотрудников, мотивируя их более активно продавать дополнительные услуги.
Сейчас многие отели всё чаще прибегают к помощи сервисов, которые помогают в продажах ресторана, спа, мерча, экскурсий и прочего. Например, в GoodStay, мы специально внедрили инструменты рекомендаций, pre-arrival-письма и другие решения, которые значительно увеличивают продажи услуг отеля и позволяют влиять на RevPAC.
GOP (Gross Operating Profit) — Валовая прибыль отеля. Это основной показатель рентабельности отельного бизнеса. Рассчитать его можно, вычтя из валовой прибыли операционные расходы. Операционная рентабельность в отельном бизнесе может варьироваться от хорошего показателя 30-40% и до отличного и даже блестящего в 50%.
Дополнительные показатели
Кроме того, есть ряд параметров, которые не имеют чёткого цифрового выражения, но нуждаются в контроле. Их легко упустить, увлекшись подсчётами вышеперечисленных KPI, но не все параметры работы отеля можно подсчитать с помощью цифр. Итак, вот что необходимо подвергать постоянной оценке:
Текучка кадров — стоит проанализировать, сколько сотрудников уходит из отеля, например, за полгода, и рассчитать, в какие суммы отелю обходится найм и обучение новых работников. От персонала в отеле зависит очень многое — сервис, атмосфера, настроение гостей и, конечно, продажи дополнительных услуг. Поэтому важно не только обучать команду, но и мотивировать её — как материально (с помощью понятной и прозрачной системы вознаграждения), так и нематериально — отличая лучших сотрудников, например, в соцсетях отеля и высказывая им благодарность за хорошую работу.
Удовлетворённость гостей — с одной стороны, об этом показателе отельеру скажут все предыдущие, а особенно прибыльность. Но есть и другие инструменты отпределить уровень удовлетворённости гостей, например, на постоянной основе изучать отзывы в соцсетях и на других ресурсах, отслеживать упоминания отеля в обзорах и блогах. Также важно оценивать частоту повторных бронирований, это один из самых ярких индикаторов уровня лояльности гостей.
Экологичность отеля — а также его соответствие концепции устойчивого развития. Современный отель должен уделять внимание сокращению отходов, сортировке мусора, разумному потреблению и другим полезным практикам. Кроме того, в отеле могут использоваться энергоэффективные приборы, которые также помогают регулировать уровень потребления ресурсов.
Уровень цифровизации отеля — гости хотят пользоваться цифровыми инструментами — электронным меню, умным домом, онлайн-регистрацией. Нужно предоставить им возможность заказать еду и напитки в номер или иные услуги в несколько кликов прямо с экрана телефона. Уровень цифровизации отеля можно оценить только субъективно, анализируя, какие решения уже интегрированы, насколько они полезны гостям.
Отельеру нужно отслеживать ключевые показатели в динамике, именно так можно увидеть реальное положение дел и понять, какие инструменты могут повлиять на ситуацию. Регулярно сопоставляя и анализируя ключевые параметры, генеральный менеджер может фиксировать негативные тенденции в работе отеля и реагировать на них, принимая оперативные управленческие решения.
Комплексный подход к управлению
Отель представляет собой сложный организм, требующий нелинейного подхода к управлению. Одна из распространённых ошибок — судить о состоянии дел в бизнесе исключительно по показателям доходности, загрузки и средней стоимости номера. Однако это лишь "верхушка айсберга". Для того чтобы управление было действительно эффективным, необходимо учитывать и анализировать целый спектр ключевых показателей, которые отражают более глубокие и разнообразные аспекты деятельности отеля.
ОСС (Occupancy) — Это количество номеров, забронированных в течение одного рабочего дня. Рассчитывается следующим образом: число забронированных номеров делится на количество свободных и умножается на 100%. Разумеется, в разные месяцы заполняемость отеля будет отличаться. Это связано с сезонностью, изменениями цен и другими факторами: мероприятия в отеле, промо акции и прочее. Тем важнее следить за этим показателем, чтобы выявить то время, когда необходимо усилить маркетинговую активность для привлечения гостей или изменить ценовую политику в периоды «просадки».
RevPAC (Revenue per Available Customer) — Доход на одного гостя. Рассчитывается показатель так: за определенный период общий доход отеля от продажи номеров и всех дополнительных услуг делится на общее количество гостей за заданный период.
Этот показатель полезен тем, что учитывает продажи дополнительных услуг. В разных отелях они составляют разную часть выручки, от менее 10% до более чем 50%. Однако любой отель может и должен влиять на продажи допуслуг с помощью доступных инструментов. Поэтому показатель RevPAC менеджеры часто используют для оценки эффективности сотрудников, мотивируя их более активно продавать дополнительные услуги.
Сейчас многие отели всё чаще прибегают к помощи сервисов, которые помогают в продажах ресторана, спа, мерча, экскурсий и прочего. Например, в GoodStay, мы специально внедрили инструменты рекомендаций, pre-arrival-письма и другие решения, которые значительно увеличивают продажи услуг отеля и позволяют влиять на RevPAC.
GOP (Gross Operating Profit) — Валовая прибыль отеля. Это основной показатель рентабельности отельного бизнеса. Рассчитать его можно, вычтя из валовой прибыли операционные расходы. Операционная рентабельность в отельном бизнесе может варьироваться от хорошего показателя 30-40% и до отличного и даже блестящего в 50%.
Дополнительные показатели
Кроме того, есть ряд параметров, которые не имеют чёткого цифрового выражения, но нуждаются в контроле. Их легко упустить, увлекшись подсчётами вышеперечисленных KPI, но не все параметры работы отеля можно подсчитать с помощью цифр. Итак, вот что необходимо подвергать постоянной оценке:
Текучка кадров — стоит проанализировать, сколько сотрудников уходит из отеля, например, за полгода, и рассчитать, в какие суммы отелю обходится найм и обучение новых работников. От персонала в отеле зависит очень многое — сервис, атмосфера, настроение гостей и, конечно, продажи дополнительных услуг. Поэтому важно не только обучать команду, но и мотивировать её — как материально (с помощью понятной и прозрачной системы вознаграждения), так и нематериально — отличая лучших сотрудников, например, в соцсетях отеля и высказывая им благодарность за хорошую работу.
Удовлетворённость гостей — с одной стороны, об этом показателе отельеру скажут все предыдущие, а особенно прибыльность. Но есть и другие инструменты отпределить уровень удовлетворённости гостей, например, на постоянной основе изучать отзывы в соцсетях и на других ресурсах, отслеживать упоминания отеля в обзорах и блогах. Также важно оценивать частоту повторных бронирований, это один из самых ярких индикаторов уровня лояльности гостей.
Экологичность отеля — а также его соответствие концепции устойчивого развития. Современный отель должен уделять внимание сокращению отходов, сортировке мусора, разумному потреблению и другим полезным практикам. Кроме того, в отеле могут использоваться энергоэффективные приборы, которые также помогают регулировать уровень потребления ресурсов.
Уровень цифровизации отеля — гости хотят пользоваться цифровыми инструментами — электронным меню, умным домом, онлайн-регистрацией. Нужно предоставить им возможность заказать еду и напитки в номер или иные услуги в несколько кликов прямо с экрана телефона. Уровень цифровизации отеля можно оценить только субъективно, анализируя, какие решения уже интегрированы, насколько они полезны гостям.
Отельеру нужно отслеживать ключевые показатели в динамике, именно так можно увидеть реальное положение дел и понять, какие инструменты могут повлиять на ситуацию. Регулярно сопоставляя и анализируя ключевые параметры, генеральный менеджер может фиксировать негативные тенденции в работе отеля и реагировать на них, принимая оперативные управленческие решения.
