Екатерина Проценко: «Технологии должны освобождать человека для человека»
Продолжаем серию разговоров TeamJet с людьми, которые знают гостиничный бизнес изнутри.
На этот раз наш собеседник — Екатерина Проценко, отельер и эксперт гостиничной индустрии с более чем 25-летним опытом. За это время Екатерина прошла путь от маркетинга и продаж до генерального и операционного управления, работала с городскими и загородными отелями, а также проектами в сегменте глэмпинга.
Поговорили о том, почему Excel сам по себе ни в чем не виноват, сколько отелю стоит ручная работа, зачем руководителю данные, которые помогают принимать решения, как технологии меняют путь гостя и почему гостиничному бизнесу будущего нужно меньше героизма, но не меньше людей.
Екатерина, вы в гостиничном бизнесе с 2000 года. Есть ли что-то, на что вы сегодня смотрите и думаете: «Прошло больше 25 лет. Неужели мы все еще это делаем?»
Конечно. Например, передаем информацию из уст в уста.
У нас уже искусственный интеллект умеет анализировать огромные массивы данных, а в отдельно взятом отеле срочный заезд все еще может выглядеть так: администратор звонит супервайзеру, супервайзер — горничной, горничная не отвечает, потому что убирает номер, а через двадцать минут все пытаются вспомнить, кто и кому передал информацию.
И такая система даже может долго работать — пока в смене есть условная Света, которая работает в отеле 12 лет, знает всех и помнит все.
Но Света — не бизнес-процесс. Света — национальное достояние.
Если без конкретного сотрудника система начинает рассыпаться, значит, проблема уже не в человеке, а в организации процессов.
Раз уж заговорили о вечном — Excel. Он действительно стал проблемой для отелей или его незаслуженно демонизируют?
Excel — прекрасный инструмент. Вопрос в том, для каких задач мы его используем.
Проблема начинается где-то между файлами «Финал.xlsx», «Финал_новый.xlsx» и «Финал_точно_последний.xlsx».
Если таблица помогает сотруднику что-то быстро рассчитать — замечательно. Но если от одного файла зависит работа нескольких служб, его нужно постоянно обновлять, пересылать коллегам, проверять актуальность версии и вручную переносить данные, возникает другой вопрос: сколько времени на самом деле стоит такой процесс?
Мы привыкли считать программное обеспечение расходом, потому что видим его стоимость в бюджете. А ручной труд часто воспринимаем как бесплатный ресурс, хотя это далеко не так.
Тогда где проходит граница между реальной цифровизацией и ситуацией «мы купили программу, теперь у нас автоматизация»?
Для меня главный вопрос очень простой: что конкретно стало лучше после внедрения?
Мы стали тратить меньше времени? Снизилось количество ошибок? Руководитель быстрее получает информацию? Сотруднику стало проще выполнять свою работу? Гость быстрее получает услугу?
Потому что можно взять неэффективный процесс и очень красиво его оцифровать.
Раньше сотрудник бессмысленно заполнял бумажную форму, теперь он бессмысленно заполняет ту же форму в приложении. Бумаги действительно стало меньше, но проблема никуда не исчезла.
Автоматизация имеет смысл тогда, когда мы можем увидеть результат исчисляемый в деньгах, времени, качестве сервиса или управляемости бизнеса.
Вот как раз TeamJet хороший пример того, о чём мы сейчас говорим. Цифровизация здесь не ради самой цифровизации: система собирает в одном месте задачи, чек-листы, статусы номеров и работу разных служб, то есть убирает те самые лишние звонки, сообщения и ручные уточнения, о которых мы говорили выше. А для руководителя это прежде всего возможность видеть реальную картину в одном месте,, а не собирать её по кусочкам.
Вы много работали и с коммерцией, и с операционным управлением. Какие данные действительно нужны руководителю отеля?
Здесь очень легко попасть в ловушку: чем больше данных мы умеем собирать, тем больше кажется, что руководителю нужно видеть все.
На практике мне не нужна сотня показателей. Мне нужны те, после которых понятно, какое решение принимать.
Например, 100% загрузки выглядит прекрасно. Можно даже открыть шампанское. А потом открыть P&L — и шампанское закрыть.
Поэтому отдельно взятая цифра редко говорит о состоянии бизнеса. Нужно смотреть на тариф, доходность, структуру продаж, стоимость привлечения гостя, дополнительные доходы, эффективность использования ресурсов.
Хорошая аналитика это не самый большой дашборд. Это данные, которые помогают принимать решения.
А что отели теряют каждый день, но практически никогда не считают?
Время сотрудников.
Гостиничный бизнес очень хорошо научился считать деньги гостя, но гораздо хуже считает собственное время.
Пять минут ушло на уточнение статуса номера. Десять — на повторный звонок технической службе. Руководитель вечером вручную собирает отчет. Сотрудник идет в соседний кабинет, чтобы уточнить задачу. Кто-то второй раз вводит информацию, которая уже есть в другой системе.
По отдельности все это выглядит незначительно.
Но если умножить эти минуты на количество сотрудников, смен и 365 дней, получается вполне реальная статья расходов.
Поэтому фраза «это быстро, менеджер вручную сделает» всегда вызывает у меня вопрос: а мы посчитали, сколько стоит это «быстро» в масштабе года?
Ручная работа бесплатной не становится только потому, что мы привыкли её не считать.
Представим новый отель, в котором можно автоматизировать только один процесс. С чего бы вы начали?
Я бы начала не с выбора системы, а с поиска самого проблемного процесса.
У разных отелей это будут разные вещи. Где-то — housekeeping и управление статусами номерного фонда. Где-то — техническая служба. Где-то — заявки гостей или коммуникация между подразделениями.
Я бы искала процесс, в котором одновременно много повторяющихся действий, задействовано несколько сотрудников и есть высокий риск потерять или исказить информацию.
И обязательно заранее определила бы, как мы поймем, что автоматизация сработала.
Не «мы стали технологичнее», а конкретно: раньше задача занимала 25 минут — теперь 10; раньше часть заявок терялась — теперь мы видим каждую; раньше руководитель узнавал о проблеме вечером — теперь видит ее сразу.
Технология должна давать измеримый результат.
Мы много говорим о том, что происходит внутри отеля. А если посмотреть с другой стороны — глазами гостя? Почему при хорошем наборе дополнительных услуг отель все равно часто почти ничего ему не продает?
Потому что наличие услуги еще не означает, что гость о ней знает и тем более захочет ее купить.
Можно иметь прекрасный SPA, хороший ресторан, трансфер, поздний выезд, экскурсии и даже успеть рассказать обо всем этом гостю один раз при заселении, когда он одновременно получает ключ, слушает про завтрак, Wi-Fi и пытается понять, куда поставить чемодан.
У внимания тоже есть цена.
Поэтому сегодня важно не просто иметь дополнительные услуги, а правильно встроить их в путь гостя: показать нужное предложение в нужный момент и сделать покупку максимально простой.
Если человеку для заказа трансфера нужно позвонить на ресепшен, узнать стоимость, подождать уточнения и потом еще раз подтвердить заказ, это равно том, что мы сами дали гостю несколько возможностей передумать.
Мне в этом смысле нравится логика GoodStay. Я сама не люблю, когда на гостя при заселении сразу вываливают всё: SPA, ресторан, трансфер, поздний выезд, акции….он в этот момент вообще-то просто хочет получить ключ и пойти в номер. Гораздо естественнее, когда человек может сам вернуться к этим предложениям позже, уже со своего телефона и тогда, когда они ему действительно нужны. Мне кажется, это гораздо ближе к нормальному гостеприимству: быть рядом, но не навязываться.
Тогда ещё один вопрос про гостя. Отели привыкли спрашивать «Вам всё понравилось?» уже после выезда. Не поздновато?
Иногда очень поздно. Но я бы здесь даже поставила вопрос шире: что отель вообще делает с обратной связью, которую получает?
Допустим, у нас рейтинг 4,7. Прекрасно. А что эта цифра говорит руководителю о том, что нужно изменить завтра утром? Практически ничего.
Гораздо интереснее смотреть внутрь отзывов. Один гость написал про долгую регистрацию — возможно, случайность. Но если об этом независимо друг от друга говорят десять человек, это уже не просто комментарии в интернете. Это управленческая информация.
Причём гости постоянно рассказывают нам гораздо больше, чем кажется: что их раздражает, за что они готовы возвращаться, где сервис проседает, а где команда, наоборот, делает что-то очень хорошо.
По сути, это непрерывный аудит отеля глазами гостя. И довольно честный: гость не знает наших регламентов, KPI и того, что «сегодня просто была сложная смена». Он видит результат.
Поэтому мне кажется, что сегодня недостаточно просто собирать отзывы и следить за средней оценкой. Гораздо важнее понять, что именно гости пытаются нам этой обратной связью сказать — и что мы после этого меняем.
Сейчас практически любой разговор о технологиях довольно быстро приходит к искусственному интеллекту. Что в гостинице вы бы принципиально не стали полностью автоматизировать?
Человеческое решение в нестандартной ситуации.
Все повторяющееся прекрасно подходит для автоматизации. Передать заявку, напомнить о задаче, собрать информацию, проанализировать большой объем данных — технологии здесь могут снять с человека огромное количество механической работы.
Но гостеприимство всегда будет сталкиваться с ситуациями, для которых невозможно заранее написать идеальный сценарий.
Перед сотрудником стоит живой человек. Он устал, расстроен, у него что-то произошло или появилась нестандартная просьба. И иногда ему нужен не ответ «согласно пункту 4.2», а человек, который способен сказать: «Сейчас разберемся».
Поэтому я не думаю, что задача технологий — заменить людей в гостеприимстве.
Наоборот, технологии должны освобождать человека для человека.
И последний вопрос. Представим хороший отель 2030 года. Чего в нем должно стать меньше?
Героизма.
Вот этого постоянного: «мы спасли заезд», «мы всю ночь сидели», «я сама побежала проверять номера», «мы вручную все собрали», «хорошо, что именно Иван Иванович сегодня был на смене».
Когда команда один раз совершила подвиг — прекрасно.
Когда команда совершает подвиг каждый вторник, это уже не героизм. Это проблема с процессами.
Мне бы хотелось, чтобы в отелях стало меньше зависимости от отдельных незаменимых сотрудников, меньше ручной передачи информации и меньше действий, которые человек выполняет просто потому, что «мы всегда так делали».
А вот людей меньше не нужно.
Пусть у них просто появится больше времени заниматься тем, ради чего вообще существует гостиница.
Гостем.
Зрелость отеля определяется не количеством технологий, а тем, насколько мало его работа зависит от героизма отдельных людей.
Зрелость отеля определяется не количеством технологий, а тем, насколько мало его работа зависит от героизма отдельных людей.
