Гостьей нового интервью стала Анна Косарева, исполнительный директор сети Elements Hospitality. Анна делится опытом развития гостиничных брендов, рассказывает, с какими сложностями сталкиваются российские отельные сети, на что повлияла ситуация с «уходом» западных брендов, а также как мехмат помогает в построении карьеры в отельной сфере.
Интервью провёл Тимофей Крышка, директор по развитию компании TeamJet, экосистемы для эффективного управления отелем. Посмотреть видео-версию можно на YouTube-канале и на RuTube.
Тимофей: Анна, знаю, что ты закончила мехмат МГУ, расскажи, как вышло, что ты пришла в отельный бизнес?
Анна: Я занималась общими проблемами управления, у меня был диплом по анализу курса доллара. И, выходя из университета, у меня не было никаких идей, о том, куда я хочу устроиться, я только понимала, что не хочу работать в банке.
Один мой знакомый сказал, что есть место в финансовом департаменте в отеле. Так я попала на интервью к руководителю HR-департамента. Но в итоге вышла в не финансовый отдел, а в отдел продаж, а дальше затянуло. Сейчас я не могу представить другой работы для себя.
Тимофей: Помогает ли технический склад ума и аналитическое мышление в управлении отелем?
Анна: Конечно, любое высшее образование даёт тебе самое главное — умение учиться и думать, особенно если образование структурированное и математическое. Я считаю, что отельный бизнес нужно строить и развивать, исходя из экономики, это большая работа с данными. И отель может быть успешен только если у тебя есть навыки и понимание того, как анализировать все внутренние процессы.
Тимофей: В интервью, которые ты давала для Hospitality Guide, ты говорила: «один из плюсов работы в управляющей компании в том, что ты занимаешься больше развитием, креативом, проектной деятельностью, а не операционкой». Согласна ли ты с этими словами сейчас?
Анна: Да, в текущий момент согласна. У меня такой характер, что мне постоянно хочется развития, то есть я всё время чему-то учусь, чтобы расширить свой кругозор. Поэтому однозначно работа в управляющей компании даёт тебе возможность масштабировать бизнес, даёт возможность смотреть на него другими глазами.
Тимофей: Раз мы затронули тему работы в управляющей компании, расскажи за что конкретно отвечает исполнительный директор сети?
Анна: Первое и основное – сколько денег в кармане собственника, их должно быть больше и столько, сколько мы договорились. Второй момент — сохранность имущества, то есть разумная эксплуатация объекта. Третье — репутационно-имиджевые риски, то есть должны быть хорошие рейтинги. Это три основных составляющих.
Я также отвечаю за девелопмент, поскольку мы развиваем сеть и строим бренд, поэтому вопрос привлечения новых объектов тоже в моей зоне ответственности. И оказание консультационных услуг для отелей, когда есть какие-то конкретные локальные боли, которые можно решить сегодня.
Тимофей: За шесть лет существования вы уже дважды провели ребрендинг. С чем это связано?
Анна: Это связано с тем, что мир меняется. Сеть была образована на базе действующих отелей и через какое-то время мы поняли, что наш визуальный образ и посыл больше не актуален.
Поэтому мы провели стратегическую сессию, разработали новые миссии и ценности и, исходя из них, обновили логотип и позиционирование. Второй ребрендинг произошёл недавно — мы решили расширять линейку брендов. И уже в октябре прошлого года наш отель в Кирове перестал быть Four Elements и стал Elements Kirov Hotel 5 звёзд.
Тимофей: Расскажи, какие интересные нововведения при переходе на пятёрку вы придумали и уже реализовали?
Анна: В Кирове мы первая пятёрка, и нам нужно было добавить какие-то фишечки, которыми мы сможем удивить гостей. Мы изменили комплектацию услуг, сервисы, добавили необходимый персонал для того, чтобы обеспечивать максимально персонифицированный сервис, а также запустили услугу All Inclusive.
Каждую неделю мы делаем гастрономические вечера с сетами из локальных вятских продуктов. Это полноценное шоу от шеф-повара, он рассказывает о блюдах, из каких продуктов они сделаны, как обработаны и так далее. И наш третий Кировский кейс — это тематический вятский номер. В честь 650-летия города, мы реконструировали номер и добавили туда локальные элементы.
Тимофей: Существует ли какое-то премирование сотрудников за хорошие идеи по улучшению отеля?
Анна: Я называю это награда за подвиг, у нас вообще динамичная система оплаты. Если мы зарабатываем больше, сотрудники получают больше, и каждый действительно может предложить свою идею, а мы её доработаем и попробуем внедрить.
Для того, чтобы донести эту идею, мы организовали разные способы коммуникации с командой. Ежемесячно в каждом отеле проводится собрание персонала с генеральным менеджером, есть корпоративный портал, где мы размещаем всю информацию, также мы делаем корпоративную газету.
Тимофей: С учётом твоего опыта, можешь рассказать, с какими вызовами вы сталкиваетесь и посоветовать, как избежать основных ошибок?
Анна: Надо чётко понимать, что отельный бизнес про долгосрочные инвестиции. Это не вопрос быстрого возврата инвестиций — это вопрос вложений, серьёзного погружения. Сегодня огромный вызов для отеля, который только открывается, в том, что от нем никто не знает. А мы говорим про высококонкурентный рынок, здесь важно, чтобы о тебе узнали. Поэтому стоит подумать о присоединении к какому-то бренду.
И здесь хочется сказать, что классику маркетинга, никто не отменял. Гость выбирает, исходя из рекомендаций, из места расположения и из отзывов, которые он видит. То есть здесь вопрос о том, что нужно оказывать качественный сервис, чтобы гости писали, что у тебя качественный сервис.
И не надо гнаться за всеми гостями. Если в отеле меньше 500 номеров, нужно сфокусироваться на своих основных преимуществах и дальше их продвигать — найти своего гостя, сформировать его портрет, подготовить нужный ему список услуг и после донести эту информацию.
Тимофей: Сейчас многие западные отели ушли под управление российскими брендами, как ты думаешь, их международное прошлое долго ещё будет помогать им в продвижении?
Анна: Это извечный вопрос, где лучше работать в международной сетке или в независимом, в российском брендовом отеле. Международные сети дают стандарты, но если ты подходишь к работе разумно, ты можешь их адаптировать к любому объекту.
У нас очень своеобразное законодательство, которое сильно отличается от законодательства других стран, и у нас другой гость с иными потребностями. Отель, не работающий под международным брендом, может быстрее адаптировать стандарт под современные реалии и быть более актуальным для гостя.
Тимофей: Ты — сторонник цифровизации, активно используешь инструменты TeamJet уже более пяти лет. Мы даже написали кейс, как внедряли TeamJet в твоих отелях. Как ты думаешь, насколько важную роль сейчас играют цифровые решения в отельном бизнесе?
Анна: Для меня, как для математика и сторонника всего цифрового и чёткого, безусловно, они играют огромную роль. Возвращаясь к вопросу внедрения любого продукта, необходимо, в первую очередь, подключать критическое мышление. Потому что самое грустное, когда ты что-то делаешь, тратишь на это ресурсы, а новый продукту попросту не используется.
Мы должны дать возможность гостю выбора, как взаимодействовать с отелем, и технологии помогают нам это сделать. Второй вопрос — это комфорт сотрудников. Они должны максимально просто и быстро делать базовые операции, для того, чтобы больше времени уделить гостю, и чтобы не испытывать стресс от бесконечного заполнения табличек и отчётов. Поэтому я считаю, что нужно всё максимально автоматизировать.
Тимофей: Давай вернёмся к индустрии и посмотрим на неё глобально. Не кажется ли тебе, что работа в отелях теряет престижность? Насколько быстро мы вообще идём к той ситуации, когда будут стоять очереди из молодых образованных студентов?
Анна: Тут мой оптимизм немножко уходит на второй план, потому что мы находимся в очень изменчивом периоде, и когда он завершится, пока не очень понятно. В индустрии сегодня сегодня битва за каждого сотрудника. И вопросы HR, корпоративной культуры, уровня зарплаты, автоматизации, облегчения труда, то есть создания комплекса мер, который позволяет удержать сотрудника, действительно выходит на первый план.
У меня нет конкретной рекомендации, кроме того, что надо любить человека, который к тебе пришёл. И всё-таки, несмотря ни на что, производить отбор, а брать каждого, кандидата, поскольку сотрудники должны хотеть помогать и работать с гостями.
Тимофей: Какой совет ты можешь дать тем людям, которые смотрят в эту профессию и, возможно, колеблются?
Анна: Надо пробовать, если есть желание и нет страха, потому что основной страх — это контакт с гостем. И сегодня, так как рынок динамично развивается, нужно понимать, что у всех есть возможность для роста, если вы вкладываетесь, показываете результат, вы можете переместиться на более высокую позицию.
Я 20 лет назад пришла администратором в отдел продаж и доросла до руководителя сети. Всё возможно, и для этого не нужны никакие сверхспособности — только упорство и желание. Если есть желание и нет страха, дерзайте, и всё получится.
Интервью провёл Тимофей Крышка, директор по развитию компании TeamJet, экосистемы для эффективного управления отелем. Посмотреть видео-версию можно на YouTube-канале и на RuTube.
Тимофей: Анна, знаю, что ты закончила мехмат МГУ, расскажи, как вышло, что ты пришла в отельный бизнес?
Анна: Я занималась общими проблемами управления, у меня был диплом по анализу курса доллара. И, выходя из университета, у меня не было никаких идей, о том, куда я хочу устроиться, я только понимала, что не хочу работать в банке.
Один мой знакомый сказал, что есть место в финансовом департаменте в отеле. Так я попала на интервью к руководителю HR-департамента. Но в итоге вышла в не финансовый отдел, а в отдел продаж, а дальше затянуло. Сейчас я не могу представить другой работы для себя.
Тимофей: Помогает ли технический склад ума и аналитическое мышление в управлении отелем?
Анна: Конечно, любое высшее образование даёт тебе самое главное — умение учиться и думать, особенно если образование структурированное и математическое. Я считаю, что отельный бизнес нужно строить и развивать, исходя из экономики, это большая работа с данными. И отель может быть успешен только если у тебя есть навыки и понимание того, как анализировать все внутренние процессы.
Тимофей: В интервью, которые ты давала для Hospitality Guide, ты говорила: «один из плюсов работы в управляющей компании в том, что ты занимаешься больше развитием, креативом, проектной деятельностью, а не операционкой». Согласна ли ты с этими словами сейчас?
Анна: Да, в текущий момент согласна. У меня такой характер, что мне постоянно хочется развития, то есть я всё время чему-то учусь, чтобы расширить свой кругозор. Поэтому однозначно работа в управляющей компании даёт тебе возможность масштабировать бизнес, даёт возможность смотреть на него другими глазами.
Тимофей: Раз мы затронули тему работы в управляющей компании, расскажи за что конкретно отвечает исполнительный директор сети?
Анна: Первое и основное – сколько денег в кармане собственника, их должно быть больше и столько, сколько мы договорились. Второй момент — сохранность имущества, то есть разумная эксплуатация объекта. Третье — репутационно-имиджевые риски, то есть должны быть хорошие рейтинги. Это три основных составляющих.
Я также отвечаю за девелопмент, поскольку мы развиваем сеть и строим бренд, поэтому вопрос привлечения новых объектов тоже в моей зоне ответственности. И оказание консультационных услуг для отелей, когда есть какие-то конкретные локальные боли, которые можно решить сегодня.
Тимофей: За шесть лет существования вы уже дважды провели ребрендинг. С чем это связано?
Анна: Это связано с тем, что мир меняется. Сеть была образована на базе действующих отелей и через какое-то время мы поняли, что наш визуальный образ и посыл больше не актуален.
Поэтому мы провели стратегическую сессию, разработали новые миссии и ценности и, исходя из них, обновили логотип и позиционирование. Второй ребрендинг произошёл недавно — мы решили расширять линейку брендов. И уже в октябре прошлого года наш отель в Кирове перестал быть Four Elements и стал Elements Kirov Hotel 5 звёзд.
Тимофей: Расскажи, какие интересные нововведения при переходе на пятёрку вы придумали и уже реализовали?
Анна: В Кирове мы первая пятёрка, и нам нужно было добавить какие-то фишечки, которыми мы сможем удивить гостей. Мы изменили комплектацию услуг, сервисы, добавили необходимый персонал для того, чтобы обеспечивать максимально персонифицированный сервис, а также запустили услугу All Inclusive.
Каждую неделю мы делаем гастрономические вечера с сетами из локальных вятских продуктов. Это полноценное шоу от шеф-повара, он рассказывает о блюдах, из каких продуктов они сделаны, как обработаны и так далее. И наш третий Кировский кейс — это тематический вятский номер. В честь 650-летия города, мы реконструировали номер и добавили туда локальные элементы.
Тимофей: Существует ли какое-то премирование сотрудников за хорошие идеи по улучшению отеля?
Анна: Я называю это награда за подвиг, у нас вообще динамичная система оплаты. Если мы зарабатываем больше, сотрудники получают больше, и каждый действительно может предложить свою идею, а мы её доработаем и попробуем внедрить.
Для того, чтобы донести эту идею, мы организовали разные способы коммуникации с командой. Ежемесячно в каждом отеле проводится собрание персонала с генеральным менеджером, есть корпоративный портал, где мы размещаем всю информацию, также мы делаем корпоративную газету.
Тимофей: С учётом твоего опыта, можешь рассказать, с какими вызовами вы сталкиваетесь и посоветовать, как избежать основных ошибок?
Анна: Надо чётко понимать, что отельный бизнес про долгосрочные инвестиции. Это не вопрос быстрого возврата инвестиций — это вопрос вложений, серьёзного погружения. Сегодня огромный вызов для отеля, который только открывается, в том, что от нем никто не знает. А мы говорим про высококонкурентный рынок, здесь важно, чтобы о тебе узнали. Поэтому стоит подумать о присоединении к какому-то бренду.
И здесь хочется сказать, что классику маркетинга, никто не отменял. Гость выбирает, исходя из рекомендаций, из места расположения и из отзывов, которые он видит. То есть здесь вопрос о том, что нужно оказывать качественный сервис, чтобы гости писали, что у тебя качественный сервис.
И не надо гнаться за всеми гостями. Если в отеле меньше 500 номеров, нужно сфокусироваться на своих основных преимуществах и дальше их продвигать — найти своего гостя, сформировать его портрет, подготовить нужный ему список услуг и после донести эту информацию.
Тимофей: Сейчас многие западные отели ушли под управление российскими брендами, как ты думаешь, их международное прошлое долго ещё будет помогать им в продвижении?
Анна: Это извечный вопрос, где лучше работать в международной сетке или в независимом, в российском брендовом отеле. Международные сети дают стандарты, но если ты подходишь к работе разумно, ты можешь их адаптировать к любому объекту.
У нас очень своеобразное законодательство, которое сильно отличается от законодательства других стран, и у нас другой гость с иными потребностями. Отель, не работающий под международным брендом, может быстрее адаптировать стандарт под современные реалии и быть более актуальным для гостя.
Тимофей: Ты — сторонник цифровизации, активно используешь инструменты TeamJet уже более пяти лет. Мы даже написали кейс, как внедряли TeamJet в твоих отелях. Как ты думаешь, насколько важную роль сейчас играют цифровые решения в отельном бизнесе?
Анна: Для меня, как для математика и сторонника всего цифрового и чёткого, безусловно, они играют огромную роль. Возвращаясь к вопросу внедрения любого продукта, необходимо, в первую очередь, подключать критическое мышление. Потому что самое грустное, когда ты что-то делаешь, тратишь на это ресурсы, а новый продукту попросту не используется.
Мы должны дать возможность гостю выбора, как взаимодействовать с отелем, и технологии помогают нам это сделать. Второй вопрос — это комфорт сотрудников. Они должны максимально просто и быстро делать базовые операции, для того, чтобы больше времени уделить гостю, и чтобы не испытывать стресс от бесконечного заполнения табличек и отчётов. Поэтому я считаю, что нужно всё максимально автоматизировать.
Тимофей: Давай вернёмся к индустрии и посмотрим на неё глобально. Не кажется ли тебе, что работа в отелях теряет престижность? Насколько быстро мы вообще идём к той ситуации, когда будут стоять очереди из молодых образованных студентов?
Анна: Тут мой оптимизм немножко уходит на второй план, потому что мы находимся в очень изменчивом периоде, и когда он завершится, пока не очень понятно. В индустрии сегодня сегодня битва за каждого сотрудника. И вопросы HR, корпоративной культуры, уровня зарплаты, автоматизации, облегчения труда, то есть создания комплекса мер, который позволяет удержать сотрудника, действительно выходит на первый план.
У меня нет конкретной рекомендации, кроме того, что надо любить человека, который к тебе пришёл. И всё-таки, несмотря ни на что, производить отбор, а брать каждого, кандидата, поскольку сотрудники должны хотеть помогать и работать с гостями.
Тимофей: Какой совет ты можешь дать тем людям, которые смотрят в эту профессию и, возможно, колеблются?
Анна: Надо пробовать, если есть желание и нет страха, потому что основной страх — это контакт с гостем. И сегодня, так как рынок динамично развивается, нужно понимать, что у всех есть возможность для роста, если вы вкладываетесь, показываете результат, вы можете переместиться на более высокую позицию.
Я 20 лет назад пришла администратором в отдел продаж и доросла до руководителя сети. Всё возможно, и для этого не нужны никакие сверхспособности — только упорство и желание. Если есть желание и нет страха, дерзайте, и всё получится.
