Самая дорогая фраза в гостиничном бизнесе?

В гостиничной индустрии есть темы, о которых говорят редко. Не потому, что они не важны, а потому, что они заставляют пересматривать привычные подходы к управлению.

Мы поговорили с Андреем Абрамовым — управляющим директором ABR Hospitality, действующим отельером с более чем 20-летним опытом работы в индустрии гостеприимства. За свою карьеру он прошёл путь от стажёра в отелях Лас-Вегаса до генерального управляющего международными гостиничными сетями, а сегодня занимается развитием компетенций в индустрии, гостиничным девелопментом и помогает создавать современные гостиничные продукты.

В этом интервью — откровенный разговор о том, почему кадровый дефицит стал слишком удобным объяснением проблем, чем опасна стопроцентная загрузка, почему генеральный менеджер не должен превращаться в исполнителя чужих решений и какие ошибки сегодня обходятся собственникам особенно дорого.

Я бы назвал особенностью управления сегодня одну довольно странную конструкцию: генеральный управляющий отвечает почти за всё, но решает всё меньше. Сегодня я всё чаще в отелях вижу модель, при которой решения, способные и обязанные приниматься управляющим вместе с командой объекта, принимаются на уровне управляющей компании, а отелю остаётся только их исполнить. Я считаю, что многие крупные игроки индустрии гостеприимства слишком быстро превратили генерального управляющего из бизнес-лидера в исполнителя решений, принятых за пределами отеля.

Безусловно, региональный или центральный офис должны определять стратегию развития компании, устанавливать операционные стандарты, предоставлять сетевые инструменты и контролировать результат. Но решения, связанные с конкретным рынком, гостями, командой и экономикой объекта, должны приниматься максимально близко к самому отелю. Иначе снижается скорость реакции, размывается ответственность, и управляющий постепенно перестаёт мыслить, как предприниматель.

Я убеждён, что управляющий отелем должен отвечать за весь финансовый результат: за доходы, расходы, маржинальность, качество продукта и развитие команды. Если его роль сводится к эксплуатации здания, соблюдению регламентов и сокращению затрат, то это уже не руководитель бизнеса, а, по сути, хорошо квалифицированный заведующий хозяйством – как бы ни называлась его должность. Ничего плохого в заведующем хозяйством нет. Плохо, когда эту роль называют генеральным управляющим.

При этом нельзя требовать от управляющего качественного результата, не предоставляя ему полномочий и инструментов влиять на этот результат. Ответственность и полномочия должны находиться на одном уровне. Сильная управляющая компания не подменяет собой управляющего отелем, а создаёт условия, в которых он способен принимать качественные решения. Потому что ответственность без полномочий – это не управление, а его имитация.

Дефицит кадров действительно существует, и спорить с этим бессмысленно. Но сегодня он стал слишком удобным объяснением практически любой операционной сложности. За словами «нам не хватает людей» нередко скрывается другой вопрос: а правильно ли вообще организована работа в отеле?

Первое, о чём необходимо говорить – производительность. И это совершенно точно не та ситуация, когда сотрудник работает за двоих, а получает за одного. Это перегрузка, а не производительность.

Производительность растёт тогда, когда из процессов убирают лишние действия, графики формируют с учётом реальной нагрузки, рутинные операции автоматизируют, и адекватно распределяют ответственность между сотрудниками. Если сотрудник половину смены переносит одни и те же данные из одной системы в другую, то сложность не в дефиците рук, а в избытке бессмысленных действий.

Второе – мультифункциональность. Но не в логике «теперь каждый делает всё», а через освоение сотрудниками смежных функций. Речь идёт о развитии смежных компетенций, которые позволяют сотрудникам гибко взаимодействовать, быстрее помогать гостю и поддерживать коллег в периоды высокой нагрузки. Такая модель работает эффективно, когда она сопровождается обучением, наставничеством и понятной мотивацией.

Третье – качество управленческих компетенций. На стратегической сессии, которую мы организовали в прошлом году, представители гостиничного бизнеса, корпоративных академий, вузов и органов власти назвали финансовую компетентность одной из ключевых точек роста генеральных управляющих. Но здесь возникает порочный круг: управляющему не хватает компетенций, и вместо их развития управляющая компания забирает часть полномочий себе. Управляющий становится исполнителем, перестаёт принимать соответствующие решения и, как следствие, не развивает именно те компетенции, которых ему не хватает. Получается, что дефицит компетенций начинают «лечить» дефицитом полномочий – метод надёжный, но развитию управляющих совершенно не способствует.

В такой модели генеральному управляющему сложно организовывать работу отеля через предпринимательский подход: пересматривать процессы, находить новые источники эффективности, менять устоявшиеся практики. Вместо этого звучит сакраментальное: «У нас так исторически сложилось». На мой взгляд, это одна из самых дорогих фраз в гостиничном бизнесе: произносят её бесплатно, а собственник платит за неё годами.

Поэтому кадровый дефицит реален, но сводить к нему все сложности отрасли слишком удобно. Иногда отелю действительно не хватает людей. А иногда ему прежде всего не хватает управленческой смелости пересобрать работу объекта. Решение начинается не только с публикации очередной вакансии, но и с адекватного анализа текущих процессов, применяемых технологий, существующих компетенций и полномочий.

В первую очередь, я бы развенчал миф о том, что стопроцентная загрузка является безусловным признаком успешного управления отелем. Загрузка, пожалуй, самая фотогеничная метрика гостиничного бизнеса: полный холл гостей видят все, а то, сколько от этого аншлага осталось в операционной прибыли – только те, кто открывает P&L.

Полный отель ещё не означает прибыльный отель. Иногда аншлаг – это просто очень дорогой способ организовать очередь на завтраке. Поэтому, прежде всего стоит ответить на несколько менее праздничных вопросов: по какой цене проданы номера, через какие каналы пришли гости, во сколько обошлось их привлечение, и какая часть полученной выручки в итоге дошла до операционной прибыли.

Высокую загрузку можно обеспечить за счёт промо тарифов, дорогостоящих каналов продаж или пакетных предложений с высокой себестоимостью. В результате отель заполнен, команда и инфраструктура работают на пределе, а прибыль растёт значительно медленнее выручки – или не растёт совсем. Все сотрудники очень заняты, номера проданы, цифры по загрузке выглядят красиво, но только финансовый результат в этом празднике не участвует.

Поэтому задача генерального управляющего состоит не просто в заполнении номерного фонда, а в управлении качеством выручки: необходимо находить баланс между загрузкой и средней ценой, оценивать структуру спроса, учитывать совокупный доход от гостя и оценивать влияние каждого решения на операционную прибыль. Иногда отель с загрузкой 80% работает значительно эффективнее объекта, заполненного на 100%.

Загрузка остаётся важным показателем, но это инструмент, а не конечная цель. Успешное управление — это финансовый результат, качественный продукт и эффективная команда, способная выполнять данные гостю обещания. Поэтому при стопроцентной загрузке я бы сначала открыл P&L – и только потом шампанское.

Идеальный результат может показаться разочаровывающе скучным: за две недели в работе отеля не должно произойти ничего экстраординарного. Отель продолжил выполнять бюджет или прогноза, гости продолжали оставлять позитивные отзывы, качество сервиса сохранилось, а сотрудники продолжили принимать решения в рамках своих полномочий. Никто не перевёл бизнес в режим ожидания: «Давайте дождёмся возвращения генерального управляющего».

Это означает, что руководители подразделений понимают свои роли и цели, имеют доступ к необходимой информации и обладают достаточными полномочиями. Команда знает, какие решения может принимать самостоятельно, а для действительно нестандартных ситуаций существует заранее определённый порядок действий.

Такая система способна самостоятельно поддерживать и воспроизводить заданный уровень работы. В ней есть понятные процессы, стандарты, обмен информацией, культура ответственности за результат и подготовленные руководители. Экспертиза генерального управляющего не хранится исключительно у него в голове, как особо охраняемая коммерческая тайна, а передана команде и встроена в её работу.

Конечно, это не означает, что отель способен бесконечно долго обходиться без руководителя. Его задача – определять направление развития, формировать культуру, принимать стратегические решения, развивать команду и внедрять изменения. Сильный управляющий определяется не количеством вопросов, которые без него никто не способен решить, а качеством решений, которые команда способна принимать самостоятельно.

Более того, создание такой системы и является одним из главных результатов его работы. Если за две недели без управляющего операционная деятельность начинает рассыпаться, а почтовый ящик превращается в склад отложенных проблем, то его незаменимость — это не комплимент. Скорее, это диагноз качеству построенной системы управления.

Отсутствие управляющего отелем не должно останавливать сегодняшний день, а его присутствие должно ускорять день завтрашний.

В ближайшие годы конкуренция на гостиничном рынке будет усиливаться. По данным Минэкономразвития в рамках программы льготного кредитования в России создаются 367 гостиниц и многофункциональных комплексов с совокупным фондом около 78 тыс. номеров, которые должны быть введены до 2030 года.

При этом внутренний туризм показывает постепенный выход на плато на фоне быстрого увеличения предложения. У гостя становится больше выбора, а отелям всё сложнее конкурировать только новым зданием, инфраструктурой или ценой.

В этих условиях просто хороший сервис превращается в базовую необходимость. Настоящим преимуществом становится превосходный и, главное, стабильный сервис – тот, который формирует доверие гостя, мотивирует его возвращаться и рекомендовать отель.

Но сервис — это не только улыбка сотрудника на стойке. Улыбка не способна компенсировать не готовый к приезду номер, неверную информацию на сайте или запрос, отправившийся в путешествие по пяти уровням согласования. Для гостя сервис начинается задолго до приезда и складывается из сотен деталей.

За ним стоят понятные процессы, эффективное взаимодействие служб, современные цифровые инструменты, актуальные компетенции сотрудников и регулярный контроль качества. Если такой системы нет, хороший сервис превращается в лотерею: одному гостю повезло попасть на сильную смену, другому — нет.

Можно, конечно, строить сервис на личном героизме отдельных сотрудников. Но героизм дорого обходится, быстро истощает команду и совершенно не масштабируется. Система должна помогать сотруднику заботиться о госте, а не заставлять его ежедневно преодолевать собственный отель.

Поэтому превосходный сервис действительно способен стать одним из главных факторов конкурентной победы. Но только сильная операционная система делает его воспроизводимым и экономически устойчивым. Хороший сервис без системы – это удача. Хороший сервис, созданный системой – конкурентное преимущество.

Пожалуй, это разработка полноценной продуктовой концепции задолго до начала проектирования нового отеля. Её нередко воспринимают как избыточный этап — дополнительное исследование, очередную презентацию или дорогую папку консультантов. Я считаю её обязательной для любого нового гостиничного объекта или масштабной реконструкции. Продуктовая концепция позволяет избежать самого дорогого вопроса в гостиничном девелопменте: «Мы уже спроектировали / построили (нужное подчеркнуть) – теперь давайте решим, что это будет?».

Я часто вижу обратную последовательность: инвестор сначала хочет создать красивое здание, а затем наполнить его гостиничным продуктом и настроить операционные процессы. Но современный отель должен начинаться с ответов на другие вопросы: для какого гостя он создаётся, какую ценность ему предлагает, почему человек выберет именно этот объект, за счёт чего будет формироваться выручка и какая операционная модель позволит выполнить данное гостю обещание.

Чтобы получить эти ответы, в рамках продуктовой концепции исследуются территория и транспортная доступность, ограничения и потенциал локации, факторы, влияющие на спрос, сезонность, конкурентное окружение и перспективы развития рынка. Отдельно анализируются целевые аудитории, их потребности, основные мотивы пребывания, а также лучшие российские и международные аналоги. Одновременно формируются гипотезы о структуре доходов, составе инфраструктуры, номерном фонде и будущей операционной модели.

Эти исследования нужны не ради объёма итогового отчёта. Они должны превращаться в конкретные продуктовые и проектные решения: какие категории номеров необходимы, какие рестораны, SPA-, деловые или развлекательные пространства будут востребованы, как должны распределяться площади и каким образом подразделения будут взаимодействовать после открытия. Только после этого должны появляться функциональная программа, распределение площадей, логика размещения зон и эскизный проект.

Особое значение здесь имеют гостевые, служебные и логистические потоки. От них зависит не только удобство и впечатления гостей, но и скорость сервиса, численность команды, эксплуатационные расходы и способность подразделений эффективно взаимодействовать. Красивый рендер обычно деликатно умалчивает о том, сколько лишних километров персонал будет ежедневно проходить по отелю, где пересекутся гости и поставщики овощей и фруктов и какие помещения затем будут большую времени пустовать.

Если эта логика изначально выстроена неверно, сотрудники годами компенсируют проектные ошибки ручным трудом, а собственник оплачивает их на протяжении всего жизненного цикла объекта. После начала строительства исправление многих решений становится дорогим, а иногда практически невозможным. Как только залит бетон, творческий поиск очень быстро превращается в дополнительный CAPEX.

Поэтому архитектура должна воплощать продуктовую и операционную логику, а не подменять её. Красивый рендер способен продать идею проекта, но он не способен обеспечить его экономику и успешную работу после открытия.

Именно поэтому на раннем этапе за одним столом должны встретиться инвестор, продуктолог в сфере гостеприимства, будущий гостиничный оператор, проектировщики и финансовые специалисты. Отель должен начинаться не с картинки, а с понимания того, для кого, зачем и за какие деньги он создаётся.

На мой взгляд, самая распространённая ошибка — считать, что любое вложение в отель автоматически является инвестицией в его развитие. Не каждый рубль, покинувший счёт собственника, автоматически становится инвестицией. Иногда это просто очень дорогая покупка, которой удалось хорошо выступить на инвестиционном комитете.

Собственники нередко начинают с готового решения, ещё не проведя диагностику бизнеса и не определив, какую именно задачу это решение должно выполнить. Появляется желание построить SPA-комплекс, открыть дополнительный ресторан, провести реновацию или внедрить новую ИТ-систему.

Каждый из этих проектов может быть эффективным вложением, но только в том случае, если он отвечает на конкретную потребность бизнеса и устраняет реальное ограничение для его развития. Сам факт наличия бассейна ещё не формирует спрос, а новая ИТ-система не исправляет неработающий процесс – она лишь помогает воспроизводить прежний беспорядок с большей скоростью.

Поэтому инвестиция должна начинаться не с вопроса «Что мы хотим приобрести или построить?», а с понимания текущей ситуации: где находится основная точка роста, что ограничивает результат, какую дополнительную ценность необходимо создать для гостя и какие изменения должны произойти в экономике отеля. После этого формируется инвестиционная гипотеза и определяются измеримые показатели результата – рост выручки, операционной прибыли, производительности команды, лояльности гостей или стоимости самого актива.

Вторая часть ошибки заключается в том, что собственник финансирует видимую часть решения, но недооценивает то, что необходимо для его полноценного запуска. Можно приобрести технологию, но не скорректировать процессы и не обучить команду. Можно построить SPA-комплекс, но не разработать продукт, не изучить спрос и не предусмотреть операционную модель. В результате появляется очень элегантный центр затрат.

Поэтому инвестиционное решение должно учитывать весь жизненный цикл проекта: исследование рынка, создание продукта, проектирование, подготовку к запуску, настройку операционной деятельности и дальнейшее управление.

Инвестиция завершается тогда, когда новое решение начало создавать измеримую ценность для гостя и бизнеса, а не когда подписан акт выполненных работ или торжественно перерезана лента.

Через десять лет гостиничный рынок точно перестанет прощать управленческую некомпетентность — особенно ту, которая уверенно называет себя опытом. Двадцать лет работы в индустрии не всегда означают двадцать лет профессионального развития. Иногда это один и тот же год, повторённый двадцать раз.

Сегодня последствия некачественных решений ещё могут частично компенсироваться растущим спросом, дефицитом качественного предложения, удачной локацией или личным героизмом отдельных руководителей и сотрудников. Но по мере усиления конкуренции рынок перестанет выдавать кредит за прошлые заслуги.

Через десять лет будут выигрывать те, кто продолжает учиться быстрее, чем меняется рынок.